9月21日，由腾讯游戏学院举办的第三届腾讯游戏开发者大会（Tencent Game Developers Conference，以下简称TGDC）于深圳成功举行。在《从CF到CFM，谈FPS游戏的长青之路》的主题演讲中，腾讯互动娱乐 K1合作部助理总经理、CF/CFM的发行制作人陈侃便与现场观众分享了来自运营一线的经验总结与思考。
演讲中陈侃表示，CF系列保持长青的关键原因在于由爆款思维到长线思维、从游戏打造到情怀打造等研发运营思路上的转变与升级。为此，CF及CFM团队着重在游戏的重复可玩性、核心打磨与持续创新、潮流融合与放弃等方面做出多项长线设计，在长线运营上则坚持数据化管理、游戏电竞化等多项举措。此外，以直播、视频、图文内容与用户保持联络，并自建用户社区丰富内容生态，游戏长青的同时也为玩家带来更多情怀、更长久的陪伴。
以下为分享实录：
陈侃 ：大家好，我是陈侃。最近十年我一直从事于FPS游戏的设计、运营工作，包括参与《CF》系列的制作和发行工作，也参与过像《堡垒之夜》、《王牌战士》这样的游戏工作，一直以来比较专注于FPS这个领域。所以特别希望借今天这个机会和大家分享我在这十年当中做FPS游戏的一些心路历程，以及在中国市场上FPS类的游戏发展历程及未来，以及它背后带来的用户需求的变化，希望跟大家进行更多的讨论，引起一些共鸣。
国内人口红利消失，逐渐转为存量市场
我们先看下中国游戏市场在最近一两年的环境，总结来说就是人红利已经消失了，最近一两年中我们出现了非常明显的用户代际迁移的过程，从过去我们非常熟悉的80、90用户群体，主力人群已经向95、00后迁移了。
从人口调查的用户比例上可以看出，24岁以下的用户占比是最多的，过去80、90年附近的玩家已经迈入他们人生30岁的阶段。另外中国人口的出生比例从1987年开始就逐渐下降，1987年一年大概能出生2500万人口，现在一年只能出生1500万人口。随着人口的出生率下降及人口的代际迁移，过去几年我们享受的高速增长的人口红利在逐渐消失。
另外对游戏行业冲击比较大的是泛游戏的快速增长，像游戏视频、直播小游戏等轻度游戏形式的消费者可以称之为泛游戏群体。他们在消费这些内容看直播、玩小游戏的同时挤压了过去经典的网络游戏或单机游戏的游戏时间。所以随着泛游戏人口的增长，过去一直习惯的主流游戏用户增长也停滞下来了，越来越多的用户在向泛游戏迁移，尤其是用户进入到一定年龄之后。
另外我们观察最近5年中国市场上崛起的爆款游戏实际上是不多的。这个饼图代表的是中国网吧游戏的启动率，这是今年的公开的第三方数据，前几名基本上都是一些传统的大作，除了《绝地求生》是从2017年开始崛起的，其他的作品基本都有8年以上的历史，所以端游市场基本上已经进入了数年才会出现一款真正影响行业大作的规律。
而手游市场过去几年也保持了高速增长，但是最近两年越来越多的用户聚集到头部作品，这里选了一些DAU超过一千万的作品，但是除了《和平精英》，发布时间都是在三年以上的游戏。所以随着用户红利的消失和玩法红利的减弱，整个市场正在进入存量市场，每一年产生的爆款也越来越少，很难找到蓝海市场进行大的突破。
11年CF收入基本持续增长，老树长青因为两个思维
对于我们而言面临的最大问题是，游戏怎么进行长周期的设计和运营，来保证我们的游戏拥有更长的生命力，而且我们用户对于头部作品的忠诚度是在逐步上升的。过去很多年中我们一直潜心运营着像CF这样老的市场成熟度很好的游戏。
CF系列用户的走势如图所示，2008年CF公布第一款端游开始经历了几年的快速上涨，到2012年基本上达到端游增长的高峰点，之后随着新兴品类比如MOBA和移动游戏的崛起，也经历了CF端游用户量的下跌。2015年推出了第二款作品CF手游，重新招回了一些玩家和拉到了一些新增玩家，活跃用户又重新进入上涨轨道，2017、2018年突破了过去的高度，最近一直保持非常平稳的增长。
收入数据上来看，11年来整个系列的收入基本处于增长状态，可以说是个老树长青的故事。这是今天想和大家分享的，我们是怎么做到，从2008年的爆款游戏到2019年11年后还在红海市场中保持持续的增长，保持生命力。
总结下来有两个思维。
第一，从爆款思维到长线思维。这是这十年来我们做这个项目最大的变化。
第二，从游戏打造到情怀打造。这一点和托马斯先生分享的IP打造的系列有一些相似点，在接下来我会仔细分析我们如何做到这两点，并且保证这个产品系列拥有更长周期的生命力。
长线设计的秘诀：以3-5年为周期规划，不打破天花板
首先讲长线游戏的设计。长线游戏设计是个在过去很少提出来，更多大家会专注于系统设计、数值设计、GamePlay的设计。对于长线游戏的设计，我们一直坚持着PVP为核心，枪战游戏就是要做PVP，这些年中我们也见过特别多方向的作品，大部分火爆一时的作品是在PVE方面做了一些让人耳目一新的工作。
做PVP的设计要点，第一是坚持，玩家对于PVE追求的是新鲜感、体验和数值的成长，但是对于PVP游戏，数值的成长和体验的更迭是很禁忌的事，是不能轻易做的，我们在这11年的游戏当中包括在手游当中，一直坚持着做数值上的坚持和手感上的坚持。比如梯形弹道的分布，这是11年前我们定下来的武器设计的框架，11年后的今天，虽然我们已经出了上千把不同类型的武器，但是这个基础框架没有打破过，并且在11年前设定的最高伤害的武器和最稳定武器标杆至今也没有突破过。
为什么我们会这么坚持这件事？因为我们认为玩家在PVP游戏当中长期的追求是来自于对自己技巧的打磨，而这个技巧的打磨需要有个学习的过程和结果。如果轻易改变这种学习的天花板、目标，会造成玩家在这个过程中目标的错乱、丢失，也会造成玩家长时间付出的无用化。需要坚持的这部分PVP设计，可以让玩家一直坚持探索你所设计的游戏的天花板的上限，这是能让玩家一直玩下去的持续动力。
在重复可玩性上我们认为非常重要的是“长时间的内容规划”，这和现在很多游戏设计的基础想法是有违背的。我们做的产品刚上线的阶段，比如《穿越火线》端游、《穿越火线》手游刚上线时，最开始做灵活的目标作为开发计划，比如月度、季度目标，或者是双月度版本目标为开发计划制定我们这个阶段和上个阶段要完成什么。
对于长周期来说，游戏运营第一年之后就应该做更长周期的、以数年为单位的规划设计，我们需要在更长的周期里坚持同一个开发理念。比如我们认为电子竞技是未来三年整个行业的发展趋势，也是用户的诉求，未来三年的开发应该围绕这个主题做规划和设计。不能出现的致命问题是，今天什么东西流行就做一个，到了下半年另外一个东西流行又做一个，这样会造成开发资源的浪费及在更新内容上的长时间混乱，最终在长年累月的经营下，玩家会对这个产品失去信任感和忠诚度。
我们做长时间的年度规划经常是以三年甚至五年进行规划，比如在《穿越火线》上线的前三年，我们围绕的核心还是丰富游戏的内容、打造多模式为主题。在中间三到五年的开发过程中，我们是以与其他游戏的融合作为游戏的开发主题，因为当时我们拥有的用户群体非常广泛，在不同的游戏类型上都可以做尝试。最近五年的开发内容其实是围绕着电竞核心及核心用户体验进行的打造，包括电竞相关的模式，排位相关的模式、电竞相关的商业规划，这也是培养用户群体在连续数年当中对于游戏产品认知的统一性。这是我们对于长线设计中重复可玩的追求。
运营阶段高迭代，重视潮流热点与UGC创意
一个长线的产品还有一点非常重要，就是在运营阶段的持续迭代打磨，更容易做的是在开发阶段投入大量的人力堆砌游戏内容，打造更高的品质。
以CF系列为例，基本上运营阶段还在持续增加在开发上投入的人力及更新的内容。这样做一方面是因为对于一款长线游戏而言，你需要持续迭代版本保持玩家的新鲜感，另一方面是需要根据玩家的反馈及当时行业流行的内容及时调整和优化过去陈旧的一些设定。
这个点在短线来看可能不是特别重要，但是对于长线而言，只有通过这种持续不断的保持更新，比如以《穿越火线》为例，基本上一年在9-10个版本，《穿越火线》手游是10个版本左右，基本上可以保证玩家在这一年中有新鲜内容可以体验，而且陈旧的设定通过我们的验证和玩家反馈可以在一到两个月内改掉。这个的好处就是，刚上线的产品是七八分的作品，可能等到三年以后你这个作品就变成20-30分了，五年后内容的堆积已经形成了行业的壁垒，新的竞争者进入这个领域，无论是在内容量还是在制作的平衡型或细节的打磨上都难以超越你这个长线的积累。
在迭代的过程中非常重要的是要反复观察在文化行业的流行趋势，特别是在玩家娱乐行业中流行的新的动向。这一两年“战术竞技玩法”的崛起和前几年生存类的影视作品有很大的关系。再是前一些年的生化感染文化的流行，对游戏行业带来了潜移默化的大机遇，如果能捕捉到这些跟自己的长线作品进行结合，往往可以带来质的增长。
比如当年《穿越火线》第一次推出生化模式时，带来了超过30%的用户量的增长。再是战术竞技的玩法，在2017年《穿越火线》手游上推出时也带来了接近100%的增长。所以我们非常重视在长线游戏中迭代新的创意和新的文化以及来自玩家的创意生产，玩家的创意生产是带领整个行业往前走非常重要的魔法来源，无论是战术竞技玩法、还是MOBA、还是自走棋玩法的崛起，更多的都是来自于玩家的创意或工作室民间作者非常巧妙的构思。
所以我们也在强调做UGC部分与游戏官方的内容结合。比如过去我们做过一个尝试，我们与中国十几所高校一起做游戏武器的艺术设定的比赛，让更多的玩家和学生参加游戏武器原画的设定，其中选出最优秀的一两幅作品把版权买下来作到游戏当中，其中有一个武器一把刀在游戏中卖的非常好，基本上一把刀达到了当时游戏半个月的收入。所以来自玩家的创意会令游戏在长周期的运营中获得非常多的新鲜血液的补充，我们下半年和明年年初会陆续推出编辑器工坊的功能，补充在下一个十年中我们产品运营的新思路和开发方向。
在2013年，当时MOBA品类的崛起带给了我们非常大的冲击，很多用户从枪战领域转向MOBA领域。我们当时想，MOBA这么好玩是不是可以和FPS融合来做，所以我们就做了融合，当时命名为战场模式，既有传统涉及FPS元素，也有MOBA英雄元素，也有小兵元素，也会分三条路进行等级成长。
最终推出上线后，发现在短时间内确实吸引了非常大的流量和关注，有大量的用户进行回流尝试。但是MOBA和FPS的体验有一些割裂感，MOBA讲究上帝视角对战局的把握，而FPS在第一人称的视角下很难做到全局的掌控，MOBA游戏的装备系统会深刻影响到整个游戏的玩法和节奏，但是FPS模式中不可能给一个玩家设计那么多武器装备，会非常脱离现实，所以很多硬性的结合做的并不好，所以在长期留存上没有好的表现。
我们花了半年时间做开发和融合，在三个月之后基本上就宣告失败了，所以这件事给我们团队很大的理念上的冲击。当时我们想，为什么把最流行的两种玩法结合在一起，并没有得到市场好的反馈，甚至玩家觉得融合的不伦不类，我们进行了很多反思。
我们觉得第一条，对于长线设计，玩家对玩法会有很强的心理预期，如果把不符合游戏设计的元素向Game player融合进来，基本上不会收到好的效果，这一点也让我们更加谨慎地进行枪战类游戏和传统游戏看似有可能但是非常生硬的结合。
第二次对于潮流的跟进是2016-2017年的战术竞技模式。2016年之前我们认为生存类的玩法有流行的客观性，2016年我们就尝试在游戏中加入战术竞技类玩法，但是当时由于《穿越火线》端游的引擎比较老，很难支持这种大的地图和上百人的同屏对战，所以进行了大半年的开发就宣告失败，但是我们并没有放弃，因为我们认为战术竞技和FPS有天然结合的可能。
后来在手游上我们进行了尝试将一张小地图做大，将16人改成60人，后来改成120人对战，一经面世效果非常好，带来了DAU的翻倍式增长。后面《和平精英》这类更好的战术竞技游戏推出，对我们来说很多战术竞技用户在经历了《穿越火线》的教育和洗礼后也进入了新的游戏当中。
我们后来也反思2016、2017年做战术竞技对于我们这样长线的游戏对不对，最终得出的结论相比之前做的战场模式是更加正确和正面的。因为我们在玩法的融合上选择了更加符合Game player的核心方向，我们在这个过程中加入了非常多传统CF的元素，比如CF的枪感，同事保留了地图中核心的标志，融入了玩家非常喜欢期待的跳伞方式，大的地图载具等等，这些并不会和原来的FPS体验太过割裂。
最终当用户选择了更高品质的纯战术竞技的游戏，对我们的团队而言也积累下了非常丰富的开发经验，比如在大地图上的开发经验，在多人同屏的技术积累，也为我们后来做30人以上的生化模式及最近的创新品类打下了非常好的技术基础。所以在长线游戏设计中，每一次浪潮的兴起都会给开发团队和发行团队带来非常大的冲击和诱惑，既是一个机会，也可能是个错误的诱惑。在这个过程中要做好取舍和放弃是非常关键的，核心是对于这种新的浪潮的玩法和新的游戏体验，是否和你原始的Game Player相融合，如果强行融合大部分都是失败的尝试。
用户才是长线设计的引路人
在这十几年的运营当中，我们还有一件事做的相对来说有价值，那就是坚持“用户研究”的导向。大部分游戏在设计初期是创意和策划为主，一旦上线期，创意和策划已经不能代表这个游戏真实的走向了，因为已经有万千玩家涌入产品中，他们认为这个产品怎么走策划认为这个产品应该怎么走，这两点往往是背道而驰的。
我们非常尊重玩家的牵引，当基础的Game player玩法原形出来后，我们会进行非常详尽的用户测试。在CF手游研发中，高频阶段一周会进行一到两次测试，在端游和手游运营过程中有非常完整的用户验证的方法论，一个新的内容出来会进行一轮用户的访谈式摸底，会请几十位玩家制作Demo，之后会进行完整开发，之后会进入测试服中验证至少两周，听取测试玩家和核心玩家的反馈。如果是小问题就会进行优化，如果是大的问题，这个新内容就不会上线了。会进入最终正式服的游戏内容，都是经过完内容的完整验证，会保证我们出来的内容不会和玩家的预期相悖。
长线游戏运营中不能把用户看成是单一的一群人，当把时间周期拉长到五年甚至更长，你会发现你的群体出现了代际迁移，原来可能是80后，之后可能变成了90后、95后，这些人的素质会有本质的差异。在2014年之前我们做《穿越火线》的用户画像，做每一年的核心用户研究时，发现每一年平均用户的年龄是在缩小的，刚开始时是24岁出头，每一年会缩小零点几年，也就是说越来越多的年轻用户涌入这个游戏，很多老用户在25岁之后会选择进入其他游戏中。为此我们做了很多适合年轻人的游戏内容的开发，无论是道具的选择上还是在游戏模式、话题的选择上甚至包括营销的品牌上都会选择更年轻化。
但是在最近四年中发现，我们用户的年纪每一个自然年都是保持增长的。所以我们用户的忠诚度在上升，用户流失率在下降，越来越多的用户选择留在一宽游戏中进行长时间的游戏，这时我们在游戏的开发方向上也进行了超过四年的规划的调整，方向从PVP往电子竞技上转，在平衡性上进行更大规模的投入。所以保持你对用户的走访和理解是非常关键的对于长线产品的设计思考。
每一年我们会进行大型的线下研究，我们会和大家一起走到中国的三四线城市中，了解用户的真正诉求是什么。比如前年开发团队跟我提了这样的诉求，说希望把游戏中1024×768这个分辨率去掉，没有任何意义，而且显得游戏的品质非常低。我们就看了用户的数据，确实只有2%的人会选择这个分辨率，为什么在2017年时还会有1024×768这种分辨率，我们走访了一下当时河南某市非常标志性的地区用户，我们看他家的电脑只装了《穿越火线》这款游戏，桌面就是1024×768的。我们问他为什么用这个分辨率玩这个游戏，他说这个电脑是他收废品时收到的电脑，只能调这个分辨率，他就只能选择这个分辨率玩，他也不知道这个有戏有其他分辨率的调整。后来我们发现还是有很多像这种非常忠实的人，他玩我们游戏玩了很多年，虽然没花多少钱。有很多这样非常忠实的核心用户在这款游戏中，我们通过走访会看到他们最真实的生态，而不是在机器背后的一串数字代码，所以我们认为这个还是很重要的，最后还是保留在游戏当中了。通过这样的走访我们可以了解到玩家在实际体验游戏和在办公室中设计游戏的非常大的差距，只有尊重这种差距，了解用户的真实诉求，才能让你的产品在更长的周期中保持长青。
商业模式需要持续进行创新，适应环境
除了在设计上有一些不一样，在运营方法上也有一些不一样，我们对于产品的追求一直是以付费渗透率为追求目标，而不以用户ARPU值为目标。对于长周期的游戏来说如果追求ARPU值会有克制不住的运营，比如会有一些杀鸡取卵的举动，这是不可取的。而提高付费率会逼迫我们的设计团队从各种思路上，想办法让客户以合理的方式进行合理的消费。
在《穿越火线》的11年历程中进行了三次比较大的商业模式的调整。2008年面向市场时，中国消费者付费能力不高，大部分用户只能接受100块左右的单次付费，我们在商业化的角度考虑到的是租赁时长制，用户花几块钱就可以享受一个道具的一个月的使用权限。到2013年我们发现市场由于各种产品的教育和用户付费能力的上升，玩家开始接受一次性几百元的付费，而且越来越多的玩家认为我应该永久式地买断一个东西而不是持续为它充值，所以2013年我们进行了商业化调整。
2017年我们又进行了一次商业化调整，我们发现玩家又变了，不喜欢付费就变强，而是付费之后要向朋友炫耀，要产生这种成就感，我要拥有别人没有的东西，这个时候我们认为玩家的意愿从数值付费向社交付费在转变，这种社交付费来自于身边越来越多的人一起玩游戏，玩游戏更要彰显我个人的特色，而不是由于我花钱必须比你多就是赢了，花钱多不再是玩家值得炫耀的事，更重要的是更好的战绩和更炫的皮肤。所以我们又进行了商业化调整，在没有打破原来的数值平衡基础上进行皮肤的售卖、特殊套装系列，在特殊活动下才能产生的系列皮肤等。花了更多的开发人力，我们现在的美术开发团队比十年前多了一倍，有一百多人，专门在支撑做收集类皮肤道具的开发。
传统的网络游戏大部分都是进行道具售卖的方式进行商城卖货，最近一年我们使用了KOL售卖，比如像小红书等网红带货。我们尝试用我们的明星选手、电竞选手、大主播进行商业化的促销，比如进行一些道具的推广和销售，进行商业化活动的推广，从中跟他们进行分成，让用户知道原来有这样的东西还不错，明星选手都在用。同样的活动如果使用KOL带货，和你放在商城中以各种形式来卖相比，可以提高10-20%的销售量。
所以对于长线游戏而言，你需要不停地挖掘用户在流行文化趋势的变化中，产生的消费行为变化和心底诉求的变化，我们在这些年中一直保持着流水的增长，做到这一点是非常关键的。
长线设计看重的数据指标很不同
长线游戏运营中非常重要的一点是数据化的运营体系管理。我们和传统的衡量标准不太一样，行业中大家很喜欢的聊的是次留、7留最多30留这样的数据，而我们在内部做这样的产品指标和健康度监测时更多使用的是月度有效留存。它是指上个月活跃用户在下一个月的留存，甚至包括回流留存率。对于月目标而言，只要月新增加月回流大于月流失就可以保证产品的健康运营。对于PVP长周期游戏而言，短期的用户流失并不一定是致命的，因为用户可能会隔三五个月之后看到你有一些新内容或者有一些电竞赛事，而选择回流到游戏中，所以我们更侧重于看用户月/季的流转情况。在我们的数值考核目标上，新游戏中大家会更注重于买量CPA的数值，但对我们而言非常注重的是“社交拉动率”，这个词在很多游戏中可能是没有的。
“社交拉动率”是指一个活跃玩家可能平均在一个月中拉动多少老玩家或新玩家进入这个产品。因为对于一款长周期的产品而言，市场资源和市场热度是有限的，而且大部分用户觉得你这是个上线很久的产品肯定没有新意，不会因为你的一次广告和推广活动进入游戏中，更多的用户是由于朋友推荐或者是看到某一个好游在玩《穿越火线》手游，分享了一个战绩和皮肤出来非常酷炫，才进入到游戏中。所以我们现在越来越考核社交分享率和社交分享的拉动率，这样的数据可以保证在长线周期中，只有拥有基础的用户量就可以持续不断地获得新增。更长的周期是用户回流率，用户会有跨年的回流，对于他们怎么管理我们还没有做具体的拆分。
对于所有的用户。我们五年前建立了一套非常完整的管理体系，已经应用于《穿越火线》的端游和手游，还有腾讯的其他游戏中。它是把用户周期完整来看的，既不看单月也不看一年，而是将用户从潜在新增一直到出这个周期的周期来观察。很多游戏完整的用户周期在6个月左右，留存度高的可以达到9个月。在这9个月中，用户可能从对游戏感兴趣——到进入这个游戏——到成为非常活跃的游戏玩家到加了很多战队好友进行付费——到开始厌倦、活跃度下降——最后成为流失用户。
所有的用户如果把数据统计起来看，以建模的方式进行数据挖掘，是可以找到他们的行为规律的。我们会基于所有用户数据分析的情况，对用户进行五个阶段的划分，每个阶段会对他的行为进行建模，可以轻易帮用户寻找他的生命标签，比如他这个阶段有可能会进入到有付费意愿非常活跃的阶段，可能另外一个用户已经进入到他生命周期的尾声即将会流失。我们会对不同的用户进行精细化的游戏行为的干预，这时发现他的留存率会超过4个点以上的提升。所以对于全周期的生命管理，会非常大程度地帮助一个长线游戏更长时间地延续每个用户的生命力，长线作品中每一个用户的生命力都是相似的，我们可以用自动化系统化工具进行全自动化运营，也可以相当程度上拉长用户在长周期中的活跃度。
电竞思维助力长线运营
在长线设计中非常重要的一点是游戏的电竞化，这是在最近三年终大家反复提的。现在电竞行业也非常火爆，我们做这件事已经十年了，我们觉得有两个点是一定要在这个浪潮中提出来，并且要和大家一起反思的。
我们做电竞化是应该做高大上的还是应该做接地气的？最理想的状态是接地气的和高大上的都做，既有铺到全民的比赛，也有世界赛在鸟巢举办的世界级决赛，但是很多游戏往往只看到媒体报道世界级的比赛，但是忽视了对于下层用户推导的建设。这层用户通道就好像传统体育里的小区体育运动员、学校的体育运动员，如果只做非常高大上的决赛世界赛，很有可能陷入到空中楼阁的误区中，而忽视了对于底层用户普通用户通达到世界赛通道的打造，最终的结果就是玩家会觉得这些东西跟自己特别遥远，我们没有渠道参与也不可能达到世界赛的潜力，所以很多有潜力的人就放弃了。
而我们一直在做底层联赛的建设，我们一直做的“百城联赛”，全国超过150个城市的网吧联赛，还有《穿越火线》在各个领域进行的比赛，这不可能发很多PR文章出来也不可能做很多新闻出来，让大家觉得你这个赛事很了不起。但是它是个润物细无声的过程，会让更多的玩家觉得电竞赛事，游戏的电竞梦离他更近，会有更广泛的用户参与其中，所以这个联赛的金字塔体系才能搭起来，这个点子应该是从底往上建起来的，因为从上做一些高屋建瓴的事，很有可能出现雷声大，雨点小的纯粹营销事件。
再是产品的电竞化设计。过去电竞和产品是割裂的，但是现在电竞和产品是可以做很好融合的，我们现在在探索一些新的模式，无论是把线上赛和线下赛直通，还是在游戏模式中进行经典的国际大赛残局模拟，又或者是在游戏中参与到电竞赛事明星的同款武器和道具的销售，会对玩家理解和参与电竞产生非常强的信心和教育作用。我们电竞理解的渗透率从七八年前只有20%左右到现在已经达到了80%左右，未来我们认为这个比例甚至可以超过100%，甚至可以影响到这个玩家群体的圈外人。
“云”用户与流失用户不同，长线注重”云“用户运营
做长期设计从更长周期的角度上来说说一下“云用户运营”。“云用户”是指已经彻底离开这款游戏不会再玩了，比如最近看到《魔兽世界》怀旧服，开了以后很多十年前的老玩家回到了这款游戏，但是如果不开怀旧服他们就是云用户，他们保持了对于这款产品的关注，对游戏行业关注，但是不会玩这款产品。
对于一款长线产品，云用户的比例会大幅度提升，很多用户随着他的年龄增长会彻底离开一款产品，但是他对于这款产品的情怀是永远不会改变的。流失用户是彻底将一个用户否定了，但是如果我们把流失用户看作是云用户的话是把他再次纳入考虑当中的，云用户是可以焕发他新活力的，他可能不玩你游戏了，但是他可能会看你的赛事、看你的直播，可能会买周边，也可能他看到一个赛事会去怀念一下游戏，有可能你出下代作品时他会进入你的游戏中。
所以我们发现短视频和直播中云用户的占比持续上升。我们现在做的事是自建用户社区，希望用户即使离开游戏的活跃气氛，也可以通过某APP或某社区方便地触达到游戏的产品。我们现在的掌上《穿越火线》DAU已经超越百万，他会看资讯和比赛甚至也会参与抽奖付费，这部分用户纳入游戏周期中来看，整个游戏的寿命又会大范围延长。
长线运营注重IP矩阵、品牌与情怀
从更长周期的角度来看，不仅是用一款游戏，而是应该用产品矩阵触达你的云用户。因为玩家在玩的阶段只是他人生中三年或五年，但是他人生后面还有五十年或更长时间，对于他们而言会用不同的形式理解这个世界，但是他对你的这个情怀可能是一直深埋在他心里的。他过去是玩PC的，现在家里有小孩工作了没时间玩PC，可以玩一下手机，未来可能手机都不会玩了，可能会去看个剧看个电影，可能会陪着他的孩子玩下一代的主机或游戏形式。
所以你需要打造这样的产品矩阵，满足不同阶段的不同用户进行不同产品形式的触达，同时也是云用户在这个过程中持续对产品保持关注、激活的方式。我们从《穿越火线》到《穿越火线》手游过程中已经发现了云用户的激活，《穿越火线》手游第一年70%的用户是玩过《穿越火线》端游并且现在不再玩的用户，我们下一步也会推出CFHD《穿越火线》的网剧等，希望通过不同的作品载体反复向用户传达产品的精神和理念，并且获得新的商业价值。
从长期的运营周期来看，品牌的独特性非常重要。有很多成功的作品做了很多失败的授权衍生，将自己的品牌在短期内透支的一干二净，从长线的价值来看大家的预期会特别差。我们希望我们衡量作品不再是短期留存，而是一个产品系列IP的长期留存，我们希望了解的是这个玩家对于这个IP和这个IP之后作品的兴趣，通过间隔数年的新作品的反复打磨和迭代，我们希望在不同的平台上进行跨平台跨次元的和用户之间的交流，以符合每一个时代当中用户自己的需求及我们设备载体的变化
最终希望我们也能打造在中国范围内类似于西方世界的哈利波特、COD这样的系列作品，保持一代又一代玩家对你的作品的热衷，我们希望看到一家老小在电视上观看我们的作品，最终保持的是情怀上的连接，而不是单款作品的连接。
